Las empresas familiares son pilares fundamentales de la economía y de la cultura social del emprendimiento, pero enfrentan desafíos significativos para garantizar su continuidad y crecimiento sostenible.
Diversos estudios e investigaciones coinciden en identificar cuatro factores críticos que incrementan el riesgo de fracaso o desaparición de estas empresas: a) ausencia de un plan de sucesión estructurado, b) conflictos familiares sin resolver, c) falta de institucionalización, y d) concentración de poder.
Todo ello se enmarca en lo que pudiésemos denominar: la compleja gestión de los conflictos inherentes a la continuidad generacional, la interacción entre miembros de la familia, y/o otros grupos familiares que forman parte del negocio.
Estadísticas recientes de “mortalidad” de empresas familiares, suministradas por The Family Business Consulting Group, IDB Invest, IE Business School y PwC (PricewaterhouseCooper), coinciden en las bajas tasas de supervivencia a lo largo de las generaciones:
- Solo el 33% de las empresas familiares logra pasar a la segunda generación.
- Menos del 15% llega a la tercera generación.
- Entre el 3% y el 5% alcanzan la cuarta generación.
La ausencia de planes de sucesión
Entre los múltiples factores que inciden en el éxito o fracaso de la continuidad del negocio familiar se encuentra el tener formalizado un plan de sucesión estructurado.
El plan de sucesión es estratégico, su adecuada configuración debe ser un asunto de años e incluso décadas y, además, debe ser fuente de consenso y confianza entre las familias.
Se estima que el 67% de las empresas familiares no asegura su continuidad por falta de un plan de sucesión, conflictos familiares no resueltos, falta de profesionalización y/o gobernanza corporativa.
En el proceso de transición de una generación a otra, destaca la necesidad imperante de una adecuada profesionalización de los roles claves, tradicionalmente ocupados por familiares, especialmente aquellos vinculados a la gobernanza y la dirección estratégica de la empresa; presidencia de la junta directiva y dirección ejecutiva (presidente ejecutivo, gerente general, o CEO por las siglas en inglés).
Estas responsabilidades deben ser asumidas por perfiles profesionales idóneos (miembros de la familia o profesionales externos) cuya formación, experiencia, habilidades y visión estratégica se alineen perfectamente con las circunstancias y las exigencias actuales del negocio familiar que garanticen la continuidad y el crecimiento sostenible.
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NAM/Banca y Negocios
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